翰威特的調查顯示，員工對其在公司內部未來發展的看法會受到以下因素的影響：公司是否有體系與制度滿足其發展需求，是否讓員工承擔更多的職責和挑戰，是否向員工提供必要的培訓。100%的最佳雇主會優先考慮人才評估流程，80%的最佳雇主采用導師計劃和輪崗委派培養員工，而在其他公司，這些比例分別只有61%、37%和62%。最佳雇主都擁有正式的領導力發展流程，他們不僅制定并實施這些發展計劃，還綜合運用多種方式，讓企業領導層或管理團隊親自負責人才的培養，并將此工作納入其工作考核范圍，而在一般的公司，這些活則大多由人力資源部門承擔。  

　　楊國安認為，要讓員工成功，一是要樹立人才管理是種長期投資的理念，也就是說，明確人才是公司成敗的關鍵，所以對人才的期望很高，但投資同時也很高。投資不僅僅是錢的投入，還包括工作承諾、長期發展、培訓、創造愉快的工作環境等。二是找出公司獨特的價值主張或賣點，再運用有效的人力資源管理來實現賣點。比如阿里巴巴提供員工“—個追求夢想的快樂社群”，馬云用五樣東西來形容阿里巴巴這個快樂社群：藍藍的天——公司里的制度和決策是透明的；踏實的大地——公司的決策是從法律、道德和誠信出發，員工在公司做事情很踏實；綠色的森林——公司創造環境讓員工可以不斷創新；流動的大海——員工可以跨部門、跨事業部流動；和諧的社區——人與人之間是和諧的，員工們的價值觀和做事方法一致，沒有太多沖突。  

　　蓋洛普中國有限公司副董事長方曉光指出：現在大家都講以人為本的管理，但只是在口頭上把員工放在所謂人本的第一位置，這是不夠的。在員工管理上，管理者有四大責任，第一是選拔，第二是提出要求，第三是激勵，第四是培養和發展。傳統的說法是，提拔就是發展，最后的結果，大部分人不可能被提拔，因為位置太少了。我們首先要承認人是不一樣的，你在行的地方和我在行的地方不一樣。有的人擅長研發，但做不了銷售；有的人的長處在于管理銷售代表，幫助他們發展，但是缺少去成交的本事，一到關鍵時候就不好意思跟人砍價，經過砍價學習班回來之后還是不好意思和人砍價……有很多東西是人的本性。那么什么叫發展？就是尋找員工和組織的兩個吻合。第一個是員工的才干和組織的需求應該基本吻合；第二個是員工的個人理想和組織的使命應該基本吻合。員工發展的前提就是揚長避短。讓魚去游泳，讓兔子去跑，而不要讓稻草人去生蛋。簡單地說，就是第一把人看準，第二把人用對。看準了稻草人是一個什么樣的人，然后把他用對，別讓他去生蛋。因為稻草人沒有生蛋的優勢和潛能，讓他去生蛋叫揚短避長。讓稻草人繼續做他看守莊稼的工作吧，因為他做得好，而且可以得到應有的認可，這就是發展。這種人本管理才叫真正的人本管理。鼓勵稻草人生蛋，甚至把稻草人自己誤導的、不切實際的、時髦的一些想法當成了發展，那么最后的結果就會是雙輸的。稻草人最后會很沮喪，自尊心蕩然無存，一無所獲。  

　　有快樂才會有佳績  

　　讓員工成功！一些企業已有很好的實踐。  

　　在殼牌公司，績效評估主要包括工作表現和個人能力增長。經理會聽取員工個人的愿望，對未來發展有何要求，然后一起協商在下一年他應該怎樣表現，包括能力目標和業務發展目標的增長趨勢。殼牌公司每一個員工都有一個績效卡，卡上有很多項目。每年兩次，員工本人及其直接上級都需要在各個項目中填上評分。而在主管和經理們的績效卡上，有一個特別項目用于考核該經理對下屬能力的培養。下屬是否有發展，發展速度有多快，這些都是考核指標。也就是說，下屬員工得不到應有的發展將是主管和經理們的過錯。殼牌每個項目組的組合，都會用心考慮成員是否包含了不同的思維方式、工作方法甚至不同的成長背景。殼牌不但鼓勵員工發揮個性，而且充分調動其積極性。例如，在跨部門會議時，專門由一位員工擔任“會議推動人”，除了會議記錄，他最主要的職責是在與會人員的想法一致時負責“挑釁”：沒有新的想法了嗎？  

　　英國最大的私營企業維珍集團旗下有近200家公司。維珍集團董事長兼總裁理查德·布蘭森說：“如果你的員工很快樂，每天面帶微笑，以工作為樂，他們就會有出色的表現。顧客自然也會喜歡和你的企業打交道。我花很大力氣去激勵員工，每個月我都會親自寫信給他們。我們沒有正式的董事會議，誰有什么想法都可以直接打電話或寫信告訴我，取得我的認可。”他把在與英國航空公司的誹謗案中獲得的61萬英鎊賠償金與當時所有的維珍員工平均分配。每一位維珍員工都得到了被稱為“英國航空公司津貼”的166英鎊。這件事情傳遞給所有員工的信息是：他們一起贏得了一次巨大的勝利。  

　　Google公司總部像一座“游樂天堂”，員工們想什么時候來上班就什么時候來，甚至可以帶自己的孩子或寵物狗來上班；員工們累了，可以在辦公室中比比劍，或到理發室給自己理個發，公司里的排球場、游泳池、臺球桌等娛樂休閑設施，員工們可以隨意使用。  

　　思科有著世界上獨一無二的全員期權方案：40％的期權是發放給了普通員工，而不是高層管理人士。一個普通員工，只要干滿12個月，在股權上的平均收益是3萬美元。對于想要收購的“獵物”，思科首席執行官錢伯斯會親自檢查它的股票分布：股票是在幾個投資者手中還是在上層經理掌握之中？他們怎樣對待員工？以此來判斷企業文化是否與思科兼容。這種考察一般為6－12個月。有一次公司想收購一家眾人都看好的公司，產品對路，價錢也合適，但購并后必須解雇員工。最終錢伯斯還是放棄了。  

　　這些公司的做法值得借鑒。當然，管理模式不可能千篇一律。所以專家提醒：每個企業一定要根據自己的行業狀況定位員工的發展目標，適合的才是最好的。