稻盛和夫先生是一位傳奇人物，他一生創(chuàng)辦了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)，60多歲還接受日航邀請(qǐng)，用1年多時(shí)間將瀕臨破產(chǎn)的日航成功挽救回來，讓日航走上高速發(fā)展的道路。他還利用退休后的閑余時(shí)間，創(chuàng)辦了“盛和塾”，幫助許多日本企業(yè)走出困境。

根據(jù)對(duì)稻盛和夫先生《經(jīng)營(yíng)三十四問》一書內(nèi)容的理解，并結(jié)合部分媒體對(duì)他的采訪，匯編了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)關(guān)心的6大實(shí)際問題，包括：

- 如何將“小企業(yè)”變成“大企業(yè)”？

- 如何給企業(yè)設(shè)立正確的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)？

- 如何克服企業(yè)的危機(jī)時(shí)刻？

- 公司需要什么樣的人才？

- 如何選擇合適的副手？

- 二代領(lǐng)導(dǎo)者如何帶團(tuán)隊(duì)？

相信不管是對(duì)個(gè)人成長(zhǎng)還是企業(yè)經(jīng)營(yíng)，本篇都會(huì)給你帶來一些全新思考。

在盛和塾，稻和盛夫先生通過你問我答的形式，回答塾生的問題，并激發(fā)出誠(chéng)摯交流的火花。在本書的開篇，負(fù)責(zé)盛和塾事務(wù)的山本弘也先生談到自己的感悟。

他根據(jù)對(duì)塾生們問題的觀察、總結(jié)和反思，他認(rèn)為有關(guān)經(jīng)營(yíng)者的煩惱大致可以歸納成“總經(jīng)理一職”、“業(yè)務(wù)內(nèi)容擴(kuò)大”、“掌握人心”、“繼承事業(yè)”等多項(xiàng)重點(diǎn)。這也是我們提煉本篇內(nèi)容的依據(jù)。

山本弘也先生還提到：如果你仔細(xì)觀察企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的煩惱，就像是一幅幅由“人才、物資、資金”等各種問題交叉出現(xiàn)，并形成進(jìn)退兩難局面的拼圖。

在該書中，作為答復(fù)塾生每一個(gè)問題的基本哲理，稻盛和夫先生的回答不只是“實(shí)學(xué)”(實(shí)際的學(xué)問)，也是“活學(xué)”(活的知識(shí))；其范圍“已經(jīng)超乎經(jīng)營(yíng)知識(shí)或竅門，進(jìn)一步在教授人的生活方式與經(jīng)營(yíng)者應(yīng)有的心態(tài)”。

以下是我們提煉的6大問題：

01

如何將小企業(yè)變成大企業(yè)？

稻盛和夫先生認(rèn)為，要想成就大企業(yè)，經(jīng)營(yíng)者在經(jīng)營(yíng)企業(yè)和管理員工的日常中，不能只著眼于公司業(yè)績(jī)和財(cái)務(wù)回報(bào)，更重要的是要發(fā)展和塑造起自己的個(gè)人魅力，也就是人性和人格特質(zhì)。

經(jīng)營(yíng)者的器量，是直搗核心的關(guān)鍵，因?yàn)?ldquo;企業(yè)的規(guī)模，不會(huì)比領(lǐng)導(dǎo)者的器量大太多”。一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，若能擁有以下幾個(gè)品德，企業(yè)就可能做大。

- 第一、“仁”，具有仁慈關(guān)懷之心

- 第二、“義”，懂得義理人情

- 第三、“誠(chéng)實(shí)”，不分日夜努力的人

- 第四、“公平公正”，在公務(wù)上絕不徇私

- 第五、“勇氣”，遇問題決不退縮，勇往直前

但他也提醒說，我們的人格和品質(zhì)，是很難以一朝一夕就養(yǎng)成的。正因如此，作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，才需要在日常工作中，不停地砥礪自己，來磨煉人格。

那如何去養(yǎng)成自己的人格品質(zhì)呢？

稻盛和夫先生認(rèn)為，首先要有自己最基本的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。

他自己設(shè)置的基本經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是“為人類社會(huì)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)”。可能會(huì)有人覺得這個(gè)哲學(xué)看上去很大，而稻盛和夫先生認(rèn)為：

我們的人生只有一次，與其局限于狹隘的目標(biāo)，不如做出些能夠讓更多人開心的經(jīng)營(yíng)，讓自己從“利己”的欲望中解脫出來，隨時(shí)保持“利他”精神，追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸福。

這么做，自然就會(huì)讓企業(yè)的經(jīng)營(yíng)步向成長(zhǎng)。

稻盛和夫曾在一個(gè)采訪中，分享了自己堅(jiān)持最基本的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，從而順利渡過危機(jī)的典型例子。

70年代后半期到80年代前半期，日本出現(xiàn)了長(zhǎng)達(dá)10年的經(jīng)濟(jì)泡沫，房地產(chǎn)價(jià)格飛漲。很多人通過投資房地產(chǎn)、股票市場(chǎng)，成為了暴發(fā)戶。

這時(shí)，很多銀行的人都來勸他購買不動(dòng)產(chǎn)。他們說大家都買了，都賺錢了，你們公司資金雄厚，在銀行存了那么多錢，銀行利息又很低，你們也買不動(dòng)產(chǎn)吧。

但稻盛先生說“我們要靠自己流汗去賺錢，我們不愿意靠投機(jī)發(fā)財(cái)，因?yàn)閳?jiān)持這樣的哲學(xué)，我拒絕了他們的要求。我們堅(jiān)持認(rèn)認(rèn)真真搞生產(chǎn)制造，靠自己辛勤勞動(dòng)，獲取適當(dāng)?shù)睦麧?rùn)就可以了”。

10年之后，日本的泡沫經(jīng)濟(jì)破裂，曾經(jīng)靠投機(jī)賺了大錢的人，一個(gè)個(gè)都債臺(tái)高筑，痛苦不堪。而稻盛先生的公司卻沒有遭受任何損失。

很多報(bào)社記者來找到他，問：“為什么你在泡沫經(jīng)濟(jì)的時(shí)候沒有受到任何損害呢？你太有先見之明了”。

他回答：我沒有什么先見之明，我缺乏靠投機(jī)發(fā)大財(cái)?shù)牟拍埽也粫?huì)借錢去買房地產(chǎn)，正因?yàn)槲冶容^笨，所以才沒有受到損害。靠投機(jī)追求暴利是一種過度的欲望，不勞而獲的利益我不需要；那些追求暴利的人，他們可能一時(shí)會(huì)成功，但是絕不會(huì)長(zhǎng)久。

02

如何設(shè)立正確的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)？

稻盛和夫認(rèn)為：經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的設(shè)計(jì)沒有正確原則，因?yàn)樗⒎窃谟谀繕?biāo)的形式，而是經(jīng)營(yíng)者必須要表達(dá)出“我想這樣做”的強(qiáng)烈意志。

因?yàn)榻?jīng)營(yíng)目標(biāo)，就是企業(yè)的生命力！如果用等式來表達(dá)企業(yè)、經(jīng)營(yíng)者、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的話，可以得到下面三個(gè)等式：

- 企業(yè)=人的集合

- 經(jīng)營(yíng)者=注入生命力

- 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)=前進(jìn)的方向

即企業(yè)作為人的集合，經(jīng)營(yíng)者需要向其中注入生命力，而這個(gè)生命力就是經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。若企業(yè)的全體員工都具有共同的目標(biāo)，企業(yè)就成為意識(shí)統(tǒng)一、擁有共同思想的集團(tuán)，并擰成一股繩朝著目標(biāo)前進(jìn)。

而如何傳遞經(jīng)營(yíng)目標(biāo)呢？

他認(rèn)為，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)當(dāng)具有強(qiáng)到可以進(jìn)入到潛意識(shí)的思維，不是“如果能達(dá)到這樣多好啊！”而是“無論怎么做，無論發(fā)生什么事，一定要完成這項(xiàng)工作！”

在這個(gè)過程中，掌握人心極為重要，一方面要收獲員工的信任和尊重，讓員工從心底主動(dòng)生出“我很想跟著這個(gè)人工作”的心情；另一方面，經(jīng)營(yíng)者也需主動(dòng)了解員工的心理狀態(tài)，具有讓員工主動(dòng)配合行動(dòng)的能耐。

所以，經(jīng)營(yíng)好企業(yè)也需具備天時(shí)、地利、人和，而其中最重要的就是“人和”，因?yàn)閹椭删褪聵I(yè)的就是“人”和“人的心”。

需要引起重視的是，在達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者必須要避免上令下達(dá)的高壓手段，而是要促使員工形成“非達(dá)成不可”的信念。

比如：利用聚餐、宴會(huì)等輕松的場(chǎng)景，將公司的目標(biāo)告訴員工，不但可以讓他們理解你的思想，也可以增進(jìn)彼此了解，讓全公司的向心力匯聚到一起，同心協(xié)力向前沖刺。

總之，稻盛先生認(rèn)為：

設(shè)定與達(dá)成目標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者永久的課題，每個(gè)經(jīng)營(yíng)者都需要花費(fèi)一半以上的時(shí)間，去做好這項(xiàng)工作；無論現(xiàn)實(shí)有多困難，都要去設(shè)定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并讓員工共享這個(gè)愿望，讓全公司搭乘同一條船朝著目標(biāo)邁進(jìn)。

03

如何克服企業(yè)的危機(jī)時(shí)刻？

在危機(jī)或意外來臨時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者需要依靠“直覺力”來做出最有效的判斷，而這種能力并不受時(shí)間和地點(diǎn)的局限，如只在災(zāi)害來臨才發(fā)揮作用，它可以在日常工作中得到提升。

而一位領(lǐng)導(dǎo)者無論在平時(shí)還是危機(jī)時(shí)刻，都要經(jīng)常能做出正確的判斷才行，只有這樣，才能被稱得上是真正的經(jīng)營(yíng)者。

怎么磨煉自己的判斷力呢？

稻盛先生認(rèn)為，你首先需要明晰的是：“只要判斷，就無論大小！”如果平常養(yǎng)成了隨隨便便作判斷的習(xí)慣，那到了真正的重要時(shí)刻，便無法做出好的決斷。

他特別推崇日本一位非常了不起的圣人和賢者中村天風(fēng)先生所說：

若做不到‘有意注意’，人生則無意義。不管看似多么微不足道的事，都要認(rèn)真思考。

只有平時(shí)養(yǎng)成了這樣的習(xí)慣，在需要判斷及定奪時(shí)，才能做到“感覺敏銳如刀”，“思維迅疾如電”。

所以，領(lǐng)導(dǎo)者需要過“有意注意”的日子，養(yǎng)成“有意注意”的工作和生活習(xí)慣。無論多么細(xì)微的判斷，都要認(rèn)真去面對(duì)，拼命思考過后再下判斷。

假以時(shí)日，具有“判斷力”的思維模式自然就會(huì)形成。

很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于那些看似“并不很重要”的問題，往往傾向于草草了事或全權(quán)委派給下屬。如果平時(shí)習(xí)慣了這種輕松散漫的處事方式，一旦發(fā)生危機(jī)，到了企業(yè)生死存亡的關(guān)頭，是不可能做出正確判斷的。

到那時(shí)，哪怕拼命催促自己“趕快認(rèn)真思考”也無濟(jì)于事。因?yàn)槠綍r(shí)沒有養(yǎng)成習(xí)慣，滿腦子只是膚淺的點(diǎn)子，所以難以觸及問題的根源。

04

公司需要什么樣的人才？

稻盛和夫先生認(rèn)為：目光短淺的經(jīng)營(yíng)者，一心只想聚集能力出眾資質(zhì)優(yōu)異的人才，認(rèn)為那些能力不足但人品優(yōu)秀的人沒有價(jià)值；但事實(shí)上，那些忠誠(chéng)且終其一生努力的員工，才是公司最寶貴的資產(chǎn)。

關(guān)于“能力”，未必人人都可以成為李杜（李白與杜甫），然而關(guān)于“努力”，卻是人人皆可以成為舜堯的。

“有智慧的拿出智慧，沒有智慧的拿出汗水”，這才是一個(gè)組織應(yīng)有的樣子。

那些“能力出眾，資質(zhì)優(yōu)異，猶如添翼之虎”般的人才，難以共事終生，長(zhǎng)期陪伴和支持企業(yè)的成長(zhǎng)；企業(yè)要健康持續(xù)地成長(zhǎng)，靠的是所有員工腳踏實(shí)地努力后積蓄的成果。

對(duì)于沒有才能的人，需要仔細(xì)審核這個(gè)人的心態(tài)，他非常認(rèn)真、他總是為公司著想、他努力工作，就應(yīng)該受到重視。因?yàn)樗钠返屡c對(duì)公司的愛心，達(dá)到了很高的程度。

對(duì)于那些表現(xiàn)優(yōu)秀但是沒有取得資格的資深員工，也應(yīng)該受到重視，如果一概強(qiáng)調(diào)“資格很重要”的話，顯露出沒有資格就沒有價(jià)值的表情，這些人的心情會(huì)受到影響，接下來的年輕人可能就會(huì)以下犯上，最后組織很有可能因此瓦解。

05

如何選擇合適的副手？

稻盛和夫先生認(rèn)為選擇副手有3個(gè)重要的條件：

首要條件是人品。

選擇心地善良、作風(fēng)正直、認(rèn)真工作的人來擔(dān)當(dāng)副手，或許會(huì)在才能上稍顯不足，可是作為你與部屬之間的溝通橋梁，應(yīng)該選擇備“仁”、“義”、“誠(chéng)實(shí)”這些品格的人。

那些欠缺品質(zhì)但能力很強(qiáng)的人，只知道表現(xiàn)自己，而完全不顧周遭。

第二個(gè)條件是了解會(huì)計(jì)作業(yè)。

這里的會(huì)計(jì)指經(jīng)營(yíng)企業(yè)時(shí)需要的管理會(huì)計(jì)學(xué)，他需要擁有強(qiáng)大的計(jì)算能力，并了解資產(chǎn)負(fù)債表、盈虧表上的所有項(xiàng)目。

第三個(gè)條件是善于傾聽。

傾聽的對(duì)象是集體中的每一個(gè)個(gè)體，而不是單個(gè)才能或智慧突出的人所講的話，并且要善于集合眾人智慧，據(jù)此做出合理決策。

在領(lǐng)導(dǎo)者才能中，第一等資質(zhì)的是深謀遠(yuǎn)慮、行事慎重、性格厚重，而且處事公平無私，而頭腦聰明、辯才無礙只排在第三等級(jí)。

因而作為領(lǐng)導(dǎo)者，不應(yīng)只看眼前，僅注意能夠創(chuàng)造利潤(rùn)的人，但是也不要忽視副手應(yīng)當(dāng)具備的才干，真正的領(lǐng)導(dǎo)者不可以看錯(cuò)人。

那么副手該如何培養(yǎng)呢？

- 首當(dāng)其沖的是建立堅(jiān)如磐石的信賴關(guān)系；

- 其次，如果發(fā)現(xiàn)對(duì)方會(huì)計(jì)知識(shí)不足，就提供會(huì)計(jì)課程的培訓(xùn)；

- 接著，要求對(duì)方學(xué)習(xí)你所認(rèn)同的人生哲學(xué)，從事能夠提升人格品質(zhì)的學(xué)習(xí)，促使你們能夠達(dá)成共識(shí)從而建立信任關(guān)系，為交付重要工作鋪平道路。

可是，如果碰到精挑細(xì)選的人，并不適合擔(dān)任副手的情況怎么辦？

若是副手能夠維系公司現(xiàn)狀，并帶來了一點(diǎn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，不要評(píng)價(jià)對(duì)方魯鈍或者說出抱怨性的話語，因?yàn)樗ψ尮景l(fā)展，并且他是可以改進(jìn)和進(jìn)步的，不妨就給予他一些良好的評(píng)價(jià)。

但是做不出成績(jī)的話，你就只好承認(rèn)自己看錯(cuò)了人，需要重新挑選副手了。

06

二代領(lǐng)導(dǎo)者如何帶好團(tuán)隊(duì)？

家族企業(yè)和二代領(lǐng)導(dǎo)者的問題，不管在日本還是中國(guó)，都很常見。稻盛和夫先生認(rèn)為：二代領(lǐng)導(dǎo)者，要先明白領(lǐng)導(dǎo)者是能夠讓人跟從的人。

因此，他本人首先必須做到能夠受到別人尊敬的地步才行。所謂的被尊敬，是指員工對(duì)于你所下達(dá)的指示能做到百分之百的聽從。

保持謙卑之心，是最低限度的不變法則。要讓他人尊敬的基礎(chǔ)條件就是人格與見識(shí),假設(shè)人格與見識(shí)都不夠完美,年紀(jì)與才華也不夠成熟,那么唯一能用來填補(bǔ)不足的就只有人品了。

所謂的人品，也就是謙卑心、認(rèn)真與真誠(chéng)的態(tài)度。

在二代領(lǐng)導(dǎo)者繼承職位之后，第一件該做的事就是帶著一顆謙卑的心，去引發(fā)老一輩干部的正義感。

比如，如果你能自發(fā)地說出一些謙卑之詞,“或許我實(shí)在沒有資格擔(dān)任總經(jīng)理,但是請(qǐng)大家給我機(jī)會(huì)，去擔(dān)負(fù)起總經(jīng)理的責(zé)任。”

又或者提出這樣的觀點(diǎn):“我的工作就是繼續(xù)守護(hù)家族企業(yè)。如果各位愿意為公司而努力，我一定堅(jiān)守聘雇關(guān)系,并且盡可能給各位更高的酬勞；我自己也會(huì)走在前面，率先努力做模范，擔(dān)任最困難的工作。”

“本來當(dāng)頭的人，就該擔(dān)當(dāng)最艱苦的責(zé)任”，這番話必定能得到共鳴。假如能成為最辛苦的模范，員工也一定會(huì)跟隨。

接下來有必要給員工某種程度的壓力。

因?yàn)榻?jīng)營(yíng)者已經(jīng)為了全體員工，每天不顧一切地努力工作，如果還有人背叛，這時(shí)候就要把尚方寶劍拿出來用，那就是“雖然我的成就尚不足，但我已擔(dān)任了總經(jīng)理,你不遵從我的指示會(huì)讓我感到困惑，假如你不愿意聽我的，那我只能不要你”。

作為二代的接班者，必須要有勇氣給這種人壓力。

在召集員工談話時(shí)，一定要能說出感動(dòng)人心的話才行。如果你并不擅長(zhǎng)“能言善道”，必須從今天起，就得開始努力學(xué)習(xí)了。如果你能學(xué)到讓員工瞠目結(jié)舌地說“這幾年我們的老板完全改變了”的程度，那就能得到團(tuán)隊(duì)成員真正的信任。

總之，為了讓老員工們信任從未吃過苦的二代領(lǐng)導(dǎo)者。你應(yīng)該“走在前面當(dāng)榜樣，工作一定要比任何人都更認(rèn)真、更努力”，并且教導(dǎo)員工“即使是小小的成績(jī)，也是需要一點(diǎn)一滴地累積下來，即使有實(shí)力了還是要保持謙虛”。

另外，你的努力還不僅僅是在專業(yè)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而是要成為能讓員工傾心的有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者。

一般的努力，成就不了真正的人格與見識(shí)，經(jīng)營(yíng)者，尤其是二代接班者，應(yīng)該“先提高心性，再放手經(jīng)營(yíng)”的理由就在于此。（本文完）

作者 | 稻盛和夫 曺岫云 譯

來源 | 泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力（ID：taplowleadership）參考書籍《經(jīng)營(yíng)34問》，人民東方出版社出版 

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