華為是中國(guó)最早將人才作為戰(zhàn)略性資源的企業(yè)，其人力資源管理體系更是華為26年來持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力和關(guān)鍵。華為總裁任正非用“狼狽組織”、“少將連長(zhǎng)”等詞匯詮釋華為在員工激勵(lì)、組織建設(shè)、干部管理等方面的管理智慧，道出了華為人力資源管理的核心。

“給火車頭加滿油”意喻：要按價(jià)值貢獻(xiàn)，拉升人才之間的差距，讓列車做功更多、跑得更快。不能按管轄面來評(píng)價(jià)人才的待遇體系，一定要按貢獻(xiàn)和責(zé)任結(jié)果，以及他們?cè)诖嘶A(chǔ)上的奮斗精神。這充分體現(xiàn)了華為公司的價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配的導(dǎo)向，向優(yōu)秀的奮斗者傾斜，給火車頭加滿油，讓千里馬跑起來，讓奮斗者分享勝利的果實(shí)，讓惰怠者感受到末位淘汰的壓力。

任正非說：“有成效的奮斗者是公司事業(yè)的中堅(jiān)，是我們前進(jìn)路上的火車頭、千里馬。我們要讓火車頭、千里馬跑起來，促進(jìn)對(duì)后面隊(duì)伍的影響；我們要使公司15萬優(yōu)秀員工組成的隊(duì)伍生機(jī)勃勃，英姿風(fēng)發(fā)，你追我趕。”

任正非在華為市場(chǎng)部的一次講話中提到：“我們提出‘狼狽組織計(jì)劃’，是針對(duì)辦事處的組織建設(shè)的，是從狼與狽的生理行為歸納出來的。狼有敏銳的嗅覺，團(tuán)隊(duì)合作的精神，以及不屈不撓的堅(jiān)持。而狽非常聰明，因?yàn)閭�(gè)子小，前腿短，在進(jìn)攻時(shí)不能獨(dú)立作戰(zhàn)，因而它跳躍時(shí)是抱緊狼的后部，一起跳躍，就像舵一樣的操控狼的進(jìn)攻方向。狽很聰明，很有策劃能力，以及很細(xì)心，它就是市場(chǎng)的后方平臺(tái)，幫助做標(biāo)書、網(wǎng)規(guī)、行政服務(wù)……。”

“狼與狽是對(duì)立統(tǒng)一的案例，單提‘狼文化’，也許會(huì)曲解了狼狽的合作精神。而且不要一提這種合作精神，就理解為加班加點(diǎn)，拼大力，出苦命。那樣太笨，不聰明，怎么可以與狼狽相比。”

韓非《顯學(xué)篇》說到：“明主之吏，猛將必發(fā)于卒伍，宰相必起于州郡。夫有功者必賞，則爵祿厚而愈勸；遷官襲級(jí)，則官職大而愈治。”意思是，戰(zhàn)勇猛的將領(lǐng)都是從士卒提拔上來的，賢臣良相也都是從地方官提升起來的。因?yàn)檫@些人來自基層，大概更了解戰(zhàn)場(chǎng)的形勢(shì)和百姓的疾苦，也就能夠更好的制定方針政策。

在華為某年的新年獻(xiàn)詞中，任正非指出：“要從各級(jí)組織中選拔一些敢于堅(jiān)持原則、善于堅(jiān)持原則的員工，在行使彈劾、否決權(quán)中，有成功經(jīng)驗(yàn)的員工，通過后備隊(duì)的培養(yǎng)、篩選，走上各級(jí)管理崗位。”“現(xiàn)代化作戰(zhàn)要訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，干部要以基層實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)為任職資格，‘宰相必起于州郡，猛將必發(fā)于卒伍’”。

《田忌賽馬》主要講述了齊國(guó)的大將田忌與齊威王進(jìn)行賽馬，在馬的整體足力并不占優(yōu)勢(shì)的情況下，由于調(diào)整部署而反敗為勝的故事。

任正非在一次講話中指出：“我們?cè)诳茖W(xué)家人才領(lǐng)域不搞田忌賽馬，華為要靠自己的整體優(yōu)勢(shì)取勝，而非像田忌賽馬那樣整體實(shí)力不足，僅靠調(diào)整部署取得一兩次勝利，華為必須持續(xù)取勝。因此，華為要加大前瞻性、戰(zhàn)略性投入，要容得下世界級(jí)人才，建立起全面超越的專家隊(duì)伍；把握先機(jī)，在理論構(gòu)建能力、科學(xué)家數(shù)量、產(chǎn)品質(zhì)量等諸方面超過業(yè)界。只有這樣，華為才能避免衰落，不斷發(fā)展壯大，持續(xù)地活下去并且還能活得很好。”

歪瓜是指長(zhǎng)得不圓的西瓜，裂棗表面平滑但有裂痕的大棗；但實(shí)際意義是歪瓜裂棗雖外表丑陋，但它們反而比正常的西瓜和棗甜。

任正非把華為公司里一些“歪才”、“怪才”比喻成“歪瓜裂棗”，即那些績(jī)效不錯(cuò)，但在某些方面不遵從公司規(guī)章的人，尤其是一些技術(shù)專家，都有著特別的個(gè)性和習(xí)慣。

任正非說：“公司要寬容‘歪瓜裂棗’的奇思異想，以前一說歪瓜裂棗，就把‘裂’寫成劣等的‘劣’。你們搞錯(cuò)了，棗是裂的最甜，瓜是歪的最甜，他們雖然不被大家看好，但我們從戰(zhàn)略眼光上看好這些人。今天我們重新看王國(guó)維、李鴻章，實(shí)際上他們就是歷史的歪瓜裂棗。我們要理解這些‘歪瓜裂棗’，并支持他們，他們可能超前了時(shí)代，令人不可理解。你怎么知道他們就不是這個(gè)時(shí)代的梵高，這個(gè)時(shí)代的貝多芬，未來的谷歌？”

如何合理的評(píng)價(jià)這些人，讓這些“歪瓜裂棗”真正發(fā)揮自己的價(jià)值并獲得與其貢獻(xiàn)相符合的回報(bào)？華為《管理優(yōu)化》中提出：“作為管理者，要在公司價(jià)值觀和導(dǎo)向的指引下，基于政策和制度實(shí)事求是地去評(píng)價(jià)一個(gè)人，而不能僵化的去執(zhí)行公司的規(guī)章制度。在價(jià)值分配方面要敢于為有缺點(diǎn)的奮斗者說話，要抓住貢獻(xiàn)這個(gè)主要矛盾，不求全責(zé)備。”

在任正非近年的不少講話中，多次提到“少將連長(zhǎng)”這個(gè)詞，他說：“少將有兩種，一是少將同志當(dāng)了連長(zhǎng)，二是連長(zhǎng)配了個(gè)少將銜。”

根據(jù)《華為人報(bào)》作者工乙的分析，華為出現(xiàn)“少將連長(zhǎng)”可能至少有兩個(gè)途徑：第一，是高級(jí)干部下到基層一線，當(dāng)基層主管，帶小團(tuán)隊(duì)沖鋒陷陣，充當(dāng)尖兵；或者如同重裝旅，作為資源池，到一線協(xié)調(diào)指揮重大項(xiàng)目、建立高層客戶關(guān)系、建設(shè)商業(yè)生態(tài)環(huán)境，充分發(fā)揮老干部的優(yōu)勢(shì)。

第二，“連長(zhǎng)配了個(gè)少將銜”，就是提高一線人員的級(jí)別，一線基層主管、骨干因?yàn)閮?yōu)秀而被破格提拔，職級(jí)、待遇等等達(dá)到了很高的水準(zhǔn)，這樣，就會(huì)引導(dǎo)優(yōu)秀人才到一線、長(zhǎng)期奮斗在一線，逐漸篩選出優(yōu)質(zhì)資源直接服務(wù)客戶，從而創(chuàng)造更大的價(jià)值。

“煙土”，指未經(jīng)熬制的鴉片。早年的電影中經(jīng)常有這樣的場(chǎng)景：國(guó)民黨軍隊(duì)在沖鋒的時(shí)候，只要長(zhǎng)官一喊：沖上去給二兩大煙土，當(dāng)兵的立時(shí)就跟打了雞血一樣斗志昂揚(yáng)。如果喊給三兩大煙土，那是連命都不要了。

任正非在2014年人力資源工作匯報(bào)會(huì)上的講話中提到：跑到最前面的人，就要給他“二兩大煙土”。意思是公司里績(jī)效好、表現(xiàn)突出的員工，都應(yīng)獲得良好、及時(shí)的回報(bào)(物質(zhì)和非物質(zhì)激勵(lì))。

“之”字從象形上看，是折線式的，聯(lián)想到員工的個(gè)人成長(zhǎng)和華為實(shí)際情況就是，一個(gè)員工如果在研發(fā)、財(cái)經(jīng)、人力資源等部門做過管理，又在市場(chǎng)一線、代表處做過項(xiàng)目，有著較為豐富的工作經(jīng)歷，那么他在遇到問題時(shí)，就會(huì)更多從全局考量，能端到端、全流程地考慮問題。而如果他一直在某個(gè)體系里直上直下、從一條線上成長(zhǎng)起來，那思維難免會(huì)有局限性，遇到問題也很容易出現(xiàn)本位主義思想，考慮問題也很可能會(huì)片面。所以，華為一直鼓勵(lì)干部流動(dòng)，形成一個(gè)有力的作戰(zhàn)群。

任正非說：“干部和人才不流動(dòng)就會(huì)出現(xiàn)板結(jié)，會(huì)讓機(jī)關(guān)和現(xiàn)場(chǎng)脫節(jié)，如果形成階級(jí)，華為遲早會(huì)分裂。”所以他一直強(qiáng)調(diào)干部和人才的流動(dòng)，并要求片聯(lián)不拘一格地從有成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人中選拔優(yōu)秀專家及干部；推動(dòng)優(yōu)秀的、有視野的、意志堅(jiān)強(qiáng)的、品格好的干部走向“之”字形成長(zhǎng)的道路，培養(yǎng)大量的將帥團(tuán)隊(duì)。

海軍陸戰(zhàn)隊(duì)規(guī)模小、裝備輕、具有綜合作戰(zhàn)能力、爆發(fā)力強(qiáng)，是華為設(shè)置在一線的作戰(zhàn)單元；重裝旅是指專業(yè)化的隊(duì)伍，給陸戰(zhàn)隊(duì)提供資源和炮火。華為在地區(qū)部設(shè)置重裝旅，代表處和系統(tǒng)部則是陸戰(zhàn)隊(duì)。

任正非說：“我們借用‘重裝旅’的概念來描述地區(qū)部與代表處的關(guān)系。例如：海軍陸戰(zhàn)隊(duì)在沙灘撕開一個(gè)口子，但它在縱深上是展不開的，因?yàn)樗鼪]有這么多能力，但它不撕開一個(gè)口子，重裝部隊(duì)是登陸不上去的。沒有重裝部隊(duì)的投入，陣地是守不住，也擴(kuò)展不了的。”

“地區(qū)部重裝旅的建設(shè)，是重視各種平臺(tái)的建設(shè)，共享中心的建設(shè)，經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，人員的培訓(xùn)。同時(shí)，根據(jù)代表處組織配置中缺少的能力，在地區(qū)部補(bǔ)上。不管是解決方案、服務(wù)、投標(biāo)、……，各種業(yè)務(wù)要集中一批尖子，隨時(shí)像蜂群一樣，一窩蜂的對(duì)重要項(xiàng)目實(shí)施支持。這些尖子可以是物理式的集中，也可以是邏輯上的集中。他們要定期人員流動(dòng)，實(shí)行縱向循環(huán)、橫向循環(huán)，以促使各方面作戰(zhàn)能力的提升。”

2013年市場(chǎng)大會(huì)“優(yōu)秀小國(guó)表彰會(huì) ”上，任正非給徐文偉、張平安、陳軍、余承東、萬飚頒發(fā)了一項(xiàng)特殊的表彰——“從零起飛獎(jiǎng)”。這些獲獎(jiǎng)的人員2012年年終獎(jiǎng)金為“零”。

2012年，他們的團(tuán)隊(duì)經(jīng)歷奮勇拼搏，雖然取得重大突破，但結(jié)果并不如人意。于是，這些團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人在這里踐行當(dāng)初“不達(dá)底線目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人零獎(jiǎng)金”的承諾。

任正非在為他們頒發(fā)“從零起飛獎(jiǎng)”后發(fā)表講話，他說：“我很興奮給他們頒發(fā)了從零起飛獎(jiǎng)，因?yàn)樗麄?個(gè)人都是在作出重大貢獻(xiàn)后自愿放棄年終獎(jiǎng)的，他們的這種行為就是英雄。他們的英雄行為和我們剛才獲獎(jiǎng)的那些人，再加上公司全體員工的努力，我們除了勝利還有什么路可走?”

這句話出自南京大學(xué)一位教授的對(duì)聯(lián)：“板凳要坐十年冷，文章不寫半句空”，意思是要專心致志做學(xué)問，不慕榮譽(yù)，不去追求名利，甘于寂寞，只要堅(jiān)持自己的學(xué)術(shù)方向，不怕別人不重視。

任正非說：“在冷板凳上坐的都是一代英豪。科學(xué)是老老實(shí)實(shí)的學(xué)問，要有思想上艱苦奮斗的工作作風(fēng)，要有堅(jiān)定不移的精益工作目標(biāo)，要有跟隨社會(huì)進(jìn)步與市場(chǎng)需求的靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。做實(shí)不是沒有目標(biāo)、沒有跟蹤、沒有創(chuàng)新，但沒有做實(shí)就什么也沒有。點(diǎn)滴奮斗與持之以恒的努力，踏踏實(shí)實(shí)地在本職崗位上不斷地進(jìn)取，太陽已經(jīng)在地平線下升起。當(dāng)然，也希望公司能盡早識(shí)別出那些在板凳上坐了多年，有奮斗精神、有貢獻(xiàn)、有熱情的默默無聞的優(yōu)秀員工，不要讓雷鋒們等得太久。”

任正非用喜瑪拉雅山的水流入亞馬遜河比喻在零距離的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，干部是可以流動(dòng)的，一個(gè)地區(qū)成功了，抽調(diào)干部去另一個(gè)地區(qū)支持那里的戰(zhàn)斗，讓成功經(jīng)驗(yàn)在全球范圍內(nèi)高效復(fù)制和推廣。

華為公司知識(shí)管理負(fù)責(zé)人譚新德提出：“華為公司最大的浪費(fèi)就是經(jīng)驗(yàn)和人才的浪費(fèi)。如果能讓公司辛苦培養(yǎng)起來的干部流動(dòng)起來，把好的經(jīng)驗(yàn)傳遞下去，公司無論管理還是經(jīng)營(yíng)上都會(huì)有一個(gè)很大的提升。”

任正非說：“我們要推動(dòng)隊(duì)伍循環(huán)流動(dòng)，進(jìn)一步使基層作戰(zhàn)隊(duì)伍的各種優(yōu)秀人員在循環(huán)過程中，能夠流水不腐，形成整個(gè)公司各個(gè)層面都朝向一個(gè)勝利的目標(biāo)，努力前進(jìn)和奮斗。”

這源自美國(guó)軍隊(duì)的現(xiàn)代作戰(zhàn)方法，戰(zhàn)爭(zhēng)的主角并不是過去的師團(tuán)，靠名將，而是連排，甚至班一級(jí)的小分隊(duì)。他們深入敵后，攜帶衛(wèi)星定位儀器和激光指示器，隨時(shí)可以根據(jù)下載的衛(wèi)星畫面尋找敵人蹤跡，甚至可以通過衛(wèi)星呼喚戰(zhàn)機(jī)、導(dǎo)彈來進(jìn)行轟炸，而班長(zhǎng)作為一線現(xiàn)場(chǎng)作戰(zhàn)指揮，有專業(yè)技術(shù)的要求，同時(shí)也有靈機(jī)決斷的指揮能力要求。

《華為人報(bào)》工乙提出：華為強(qiáng)調(diào)“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”，就是要求“班長(zhǎng)”在最前線發(fā)揮主導(dǎo)作用，讓最清楚市場(chǎng)形勢(shì)的人指揮，提高反應(yīng)速度，抓住機(jī)會(huì)，取得成果。它要求上級(jí)對(duì)戰(zhàn)略方向正確把握，平臺(tái)部門對(duì)一線組織有效支持，班長(zhǎng)們具有調(diào)度資源、及時(shí)決策的授權(quán)。其基礎(chǔ)是組織和層級(jí)簡(jiǎn)潔而少(比如3層以內(nèi))，決策方式扁平、運(yùn)營(yíng)高效。

當(dāng)然，戰(zhàn)爭(zhēng)的主角——優(yōu)秀的“班長(zhǎng)”和專家的選用育留及自身的主動(dòng)成長(zhǎng)，也非常關(guān)鍵，“班長(zhǎng)”們同樣要是精英中的精英。

華為的文化是一個(gè)賽馬文化，在地區(qū)部專業(yè)業(yè)務(wù)骨干的選拔上，給“小馬”一些機(jī)會(huì)。在華為，團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目之間的比拼，也被形象地比喻成賽馬。以團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目組為單位賽馬，爭(zhēng)當(dāng)先進(jìn)。任正非曾強(qiáng)調(diào)，在地區(qū)部專業(yè)業(yè)務(wù)骨干、代表處的維護(hù)專家隊(duì)伍的選拔上，可以通過賽馬來產(chǎn)生。

要是只有一把絲線，是不能把魚給抓住的，一定要將這絲線結(jié)成網(wǎng)，這種網(wǎng)有一個(gè)個(gè)的網(wǎng)點(diǎn)。人生就是通過不斷地總結(jié)，形成一個(gè)一個(gè)的網(wǎng)點(diǎn)，進(jìn)而結(jié)成一個(gè)大網(wǎng)。如果不善于歸納總結(jié)，就會(huì)像猴子掰玉米一樣，掰一個(gè)，丟一個(gè)，你最終將沒有一點(diǎn)收獲。就像吃了東西，不吸收是沒有效果的。

任正非說：“每個(gè)人要想進(jìn)步，就要善于不斷歸納總結(jié)。如果沒有平時(shí)的歸納總結(jié)，結(jié)成這種思維的網(wǎng)，那就無法解決隨時(shí)出現(xiàn)的問題。不歸納，就不能前進(jìn)，不前進(jìn)就不能上臺(tái)階。人是一小步一小步前進(jìn)的，過幾年當(dāng)你回首總結(jié)時(shí)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)你前進(jìn)了一大步。在善于歸納總結(jié)時(shí)，也要重視向別人學(xué)習(xí)，取長(zhǎng)補(bǔ)短。別人對(duì)你提意見，批評(píng)你的缺點(diǎn)那是在幫助你，你拒絕別人的批評(píng)，就等于是放棄別人的幫助，那豈不是太吃虧？”

很多企業(yè)發(fā)展到一定程度，就出現(xiàn)各種各樣的問題，是因?yàn)樗鼈冊(cè)诎垂潭ǖ睦碚撝感惺拢坏┏霈F(xiàn)新的問題，而舊有理論又無法解決，企業(yè)就陷入一籌莫展的困境，甚至偏離航道。而華為沒有條條框框的束縛，作戰(zhàn)更靈活。

世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化。

——任正非

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